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Support théorique
Les quatre niveaux de maturité de la Supply chain sont :
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l’entreprise fragmentée où les départements travaillent en silos et souvent en conflit ;
- l’entreprise synchronisée où les départements équilibrent leurs flux internes par des processus formels mais parfois rigides ;
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l’entreprise étendue qui travaille en collaboration avec ses fournisseurs et ses clients avec quelques lourdeurs ;
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l’entreprise organique qui crée de la valeur de façon hyper-agile, en naviguant dans son réseau de parties prenantes.
Quelques champions mondiaux on atteint l’excellence en intégrant la Supply chain dans leur business model (Dell, Toyota, Zara, Tesco…) ; la plupart des Leaders ont la Supply chain comme priorité stratégique… pour la baisse des coûts ; la majorité des entreprises comprend certaines parties du concept… mais ont des difficultés à le mettre en place ; les perdants pensent que c’est un logiciel à la mode qui disparaîtra comme toutes les modes.
Quel que soit le niveau de maturité en Supply chain de l’entreprise, il est possible d’avoir une ambition d’excellence en abordant le sujet par la méthode de la pelote de laine que l’on veut dérouler : une tension régulière mais pas trop forte sans brutalité qui entraînerait une rupture du fil. Cette méthode intègre la formation, voire l’éducation des dirigeants, dont l’engagement visible est requis.
Les sujets concrets de Supply chain ne manquent pas pour appliquer la méthode de la pelote de laine : transport, stocks, planification opérationnelle, collaboration client-fournisseur, formation des protagonistes, voire l’installation d’un logiciel.
La clef du succès réside toujours dans la mise en place d’une démarche pluridisciplinaire, soutenue par le top management, et où la dynamique entre les acteurs (apprendre et s’approprier en faisant) prévaut sur les solutions techniques (best practices et autres modèles mécaniques).
L’excellence universelle en Supply chain est un mythe. Chaque entreprise doit développer sa solution unique et pérenne de Supply chain, qui découle de sa stratégie de différentiation vis-à-vis de la concurrence, qui elle-même doit répondre à des questions aussi cruciales que :
Quelques principes d’action simples permettent de développer de façon concrète et rapide une logique de Supply chain organique : penser Localement et agir Globalement ; définir un but collectif, mais responsabiliser chacun sur son domaine ; utiliser la méthode du « bocal à poissons » pour faire jaillir les idées ; recruter quelques non-conformistes ; expérimenter au moins une fois ses idées et se repérer avec un compas plutôt qu’une carte ; faire « à peu près juste » plutôt que « précisément faux » ; raisonner « ET ET » plutôt que « ou ou », appliquer ces principes notamment au processus d’innovation de l’entreprise.
Par expérience, en lançant une initiative Supply chain pluridisciplinaire qui respecte les principes cités précédemment, il est toujours possible de réaliser des « Quick Wins » qui développent instantanément un esprit de « jouer pour gagner » plutôt que « d’éviter de perdre », et qui permettent de façon pragmatique d’élaborer un projet d’entreprise de plus grande ambition, dans lequel la Supply chain est intégrée, voire en devient la colonne vertébrale.
Contrairement à ce que disent certains courants de pensée à la mode, la célèbre phrase d’Eisenhower est plus que jamais actuelle : « Les plans ne sont RIEN, la planification est TOUT ».
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