Cohésion d’équipe

La Cohésion d’équipe, définition

Savoir travailler en équipe n'est pas inné.
C'est une compétence qui se travaille car l'efficacité collective d'une équipe n'est pas seulement affaire de cohésion et d'organisation. Elle s'appuie sur des principes, des règles, une dynamique qui doivent être maîtrisés pour conduire à la réussite de l'équipe sur le terrain.

Principe : Le jeu collectif, grand levier de la performance de demain

Tout le système éducatif et managérial français est basé depuis des lustres sur la performance individuelle. Notre système de grandes écoles, la gestion de la promotion dans les entreprises avec l’identification des « hauts potentiels », les critères pris en compte dans le cadre du recrutement sont autant de preuves quotidiennes de cet état de fait. Nous avons exacerbé l’esprit de compétition « en solitaire ».

Pourtant, comme chacun le sait bien, la performance collective n’est pas la somme des performances individuelles. Nous pouvons observer tous les jours des directions et des filiales de grands groupes dont la performance est laminée par l’absence de jeu collectif, par les querelles stériles et les jeux de pouvoirs bien que la proportion d’individualités brillantes soit souvent impressionnante dans ces équipes.

Il faut apprendre à changer cela.

Mécanismes de la cohésion d'équipes

Les rapports interpersonnels dans les équipes jouent un rôle essentiel dans la performance de l’entreprise compte tenu du poids du capital humain dans le processus de création de valeur (parfois plus d’un tiers de la valeur totale des entreprises).

L’amélioration du « jeu collectif » est donc un enjeu économique majeur dont l’importance est souvent sous estimée. Elle passe par un travail en groupe parfois complété par des travaux individuels.

De grands progrès sont parfois simplement réalisés par une formation-action collective centrée sur les mécanismes émotionnels essentiels qui régissent nos comportements.
Ces interventions s’adressent toujours à une équipe. Il comporte plusieurs parties autonomes :

les mécanismes essentiels de la psychologie collective et leurs applications en entreprise,
Vivre ensemble le changement,
Mieux travailler en équipe,
Travail en groupe pour définir les valeurs de l’entreprise (ou de l’équipe) selon une méthodologie spécifique.
Ils se déclinent soit par
une formation interactive intégrant des parties magistrales, des échanges, des analyses de films….
Des études de cas dans le cadre d’un projet d’entreprise (le projet est utilisé comme plateforme pour faire progresser la cohésion (formule très efficace)
Des séminaires spécifiques
Par des jeux d’entreprises ou de team-building

Cas particuliers en cohésion d'équipes

Quelques exemples vécus par des consultants en entreprise

Une transformation volontaire

En 2004, le directeur général d’une filiale d’une grande banque française fait appel à mes services pour créer du jeu collectif dans ses équipes. Je n’avais jamais vu autant de « grosses têtes » au mètre carré. Dans cette filiale, les polytechniciens, HEC ou diplômés de Harvard ne jouaient pas de leurs prestigieux diplômes : les autres avaient les mêmes ! Mais quel désert sur le plan de la cohésion… Le climat était certes très cordial, très policé mais la synergie inexistante. Chacun creusait son propre sillon sans souci des interférences et souvent en situation ravageuse de compétition avec les autres.

L’émergence d’un vrai jeu collectif a pris un an. Ce chantier, passionnant et difficile, a entraîné une profonde transformation des mentalités et des comportements (parfois mal vécue à court terme).

N’est-il pas intéressant de noter que le brillant dirigeant de cette entreprise a décidé tout récemment d’engager un grand chantier de ce type, juste pour apprendre à ces collaborateurs à travailler ensemble ?
Il ne fait aucun doute pour moi que cette décision avant-gardiste va se généraliser tant le besoin est grand. Encore faut-il disposer d’une bonne méthode.

Quand un dysfonctionnement logistique aboutit à un projet d’entreprise

Toujours en 2004, le président de la filiale française d’un groupe industriel britannique fait appel à un de mes associés experts de la Supply Chain (mais aussi, comme moi, du jeu collectif). De prime abord, c’est bien de problèmes de logistique qu’il s’agit. L’entreprise souffre, en effet, sévèrement d’inflation de ses frais de transport et d’incapacité à réguler ses stocks. Mon associé doit trouver une solution à ces dysfonctionnements.

Toutefois, après une phase de diagnostic global, le verdict est sans appel. Les équipes ne se parlent pas vraiment. Certes, les apparences sont trompeuses. Le climat général semble assez convivial/ Mais chacun travaille dans son coin. Les commerciaux, selon une approche « just-in-time » mal comprise, vendent des commandes de plus en plus petites en évitant soigneusement d’étudier l’impact global de leurs décisions sur la marche de l’entreprise. De leur coté, les hommes du manufacturing cherchent une chose et une seule : « optimiser l’outil de production industriel » sans souci des conséquences. Pendant 9 mois, le travail de mon associé consistera essentiellement à créer du jeu collectif sans faire usage ou presque de son expertise en logistique.

Au vu du résultat (- 30 % sur le budget transport et des stocks adaptés), le président décide de cette de cette démarche un projet d’entreprise global

Préserver le jeu collectif malgré une réorganisation

En 2005, dans une autre banque, le directeur informatique nous demande de l’aider à faire passer une équipe d’une cinquantaine de personnes de la DSI dans une filiale informatique. La filiale est une sorte de SSII interne qui assure pour la DSI, comme pour d’autres entités du groupe, des prestations informatiques spécialisées. En d’autres termes, l’un des directeurs de la DSI va perdre une partie de son équipe au profit de son fournisseur.

La mission a plusieurs facettes :

Faire en sorte que le transfert se passe dans de bonnes conditions pour les équipes et que cela ne se traduise pas par une longue grève du zèle. Sur cet aspect, nous sommes dans un cadre classique de conduite du changement
Mettre en place l’organisation adaptée, notamment au niveau de la filiale, pour que l’activité connaisse le moins de heurts possibles et que la structure d’accueil digère rapidement ce nouveau contingent (qui représente environ 25 % de son effectif) : ici le thème est purement organisationnel
Travailler en empathie avec les managers des deux bords pour que, suite à la réorganisation, les bonnes relations persistent. Il faut éviter que ceux à qui « on a coupé un bras » voient les collègues de la filiale comme des ennemis héréditaires. Le membre du comité de direction de la banque chargé de ce projet se montre très soucieux que la préservation du jeu collectif dans son entreprise.

Comme on s’en doute, c’est sur ce troisième point que le projet a été le plus difficile. Comme on s’en doute, il faut beaucoup d’empathie, de créativité mais aussi de ténacité et de fermeté pour conduire une opération comme celle-ci. Avant tout, c’est bien sur le terrain de la psychologie que tout se joue. L’architecture d’un tel projet s’avère assez complexe, peut fortement évoluer en cours de route et réclame un fort investissement en temps. Mais lorsque l’on en regarde les coûts totaux en regard des enjeux et des risques le retour sur investissement ne fait pas débat.

Bibliographie :

"L’entreprise neuronale" écrit par Alan Fustec et Jacques Fradin - Editions d’Organisation
"Le travail en équipe. Clés pour une meilleure efficacité collective" écrit par Roger Mucchielli aux Editions ESF
"XV leçons pour coacher votre équipe et réussir dans vos entreprises" écrit par Abdelatif Benazzi aux Editions Maxima-Laurent du Mesnil

Pour en savoir plus

Le plan de progrès pour l'équipe Emotions & Cohésion...

Autres sites sur le sujet

www.amazon.fr/cohésion-équipes-Pratique-team-building/dp/2710116278

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